Le paysage des organisations de la société civile (OSC) africaines

Une analyse du rapport Epic-Africa 2019

Les organisations de la société civile africaine (OSC), « définies au sens large comme toute organisation, formelle ou informelle [d’origine africaine], qui ne fait pas partie de l’appareil gouvernemental, qui ne distribue pas de profits à ses administrateurs ou opérateurs, qui est autonome et dont la participation est une question de libre choix » (USAID, 2016, p.254), contribuent activement aux débats sur les enjeux du développement en Afrique. Ces OSC par leurs actions s’attèlent à influencer les politiques publiques pour une meilleure prise en compte des enjeux de développement touchant à la santé, l’éducation, le chômage, le genre, etc. Parce que l’action de ces OSC reste peu connue par le grand public, EPIC-Africa s’est donné pour mission de faire connaître leur contribution dans le développement. Le dernier rapport d’Epic-Africa intitulé « Le paysage des Organisations de la Société Civile africaines » présente les défis auxquels elles sont confrontées en termes de capacité organisationnelle notamment et qui freinent leur impact. Ce rapport d’EPIC-Africa fournit des informations pertinentes pour aux donateurs individuels, chercheurs et bailleurs de fonds ainsi qu’aux OSC. 

Epic-Africa, une organisation en soutien à l’écosystème philanthropique 

EPIC-Africa s’est dotée d’une vision transformatrice qui vise à contribuer au développement d’un écosystème de la philanthropie en faveur des OSC sur le continent. Mais, ces OSC doivent s’inscrire dans une dynamique de performance et cultiver la transparence dans leur gestion afin d’être suffisamment légitimes aux yeux de leurs partenaires. EPIC-Africa s’est assigné pour mission d’aider les OSC africaines à relever ces défis et leur offrant le conseil, le diagnostic organisationnel, etc. EPIC-Africa mobilise aussi des données sur les OSC et les synthétise pour les partenaires notamment philanthropes.

Portrait des OSC africaines

Les OSC africaines interviennent majoritairement dans le domaine de l’éducation, la santé, les droits de l’homme, l’agriculture, et militent pour le renforcement des capacités des jeunes et la prise en charge des questions de genre. La multiplication des forums sociaux un peu partout sur le continent témoigne de l’ancrage territorial de ces organisations (Ritimo, 2011). De plus, elles s’organisent en réseau en tissant des liens transnationaux qui concourent au partage d’informations, de bonnes pratiques, voire à la mutualisation des luttes. En 2016, l’Agence des États-Unis pour le développement international (USAID) a publié un rapport  d’analyse de l’indice de développement des OSC africaines 2016, un indicateur permettant de mesurer les progrès et reculs de la société civile en matière de développement durable en fonction de sept dimensions principales: l’environnement juridique, la capacité organisationnelle, la viabilité financière, l’action sociale, les prestations de services, l’infrastructure (par ex : centres de ressources pour les OSC ou d’autres moyens permettant aux OSC d’accéder à l’information, à la technologie, à la formation et à l’assistance technique pertinentes) et l’image publique. En 2016, sur la trentaine de pays retenus pour la détermination de cet indice, « aucun pays d’Afrique subsaharienne n’est parvenu à afficher d’amélioration en termes de pérennité qui le placerait dans la catégorie la plus élevée de durabilité, la Durabilité améliorée» (p. viii), notamment en raison d’une dépendance excessive des donateurs étrangers et de l’instabilité des financements obtenus, mais également à cause de la dégradation de l’environnement juridique de certains pays.  

Figure 1 Indice de développement des OSC 2016

Globalement sur 31 pays, on estimait qu’en 2016, dix pays affichaient une durabilité entravée de leurs OSC (USAID, 2016, p. vi) tandis que durabilité des OSC étaient en nette progression pour les 2/3 des pays. L’environnement juridique semblait être le facteur qui influence le plus la vitalité des OSC notamment au regard de la situation vécue par des responsables d’OSC malmenés, voire emprisonnés pour leurs prises de position, dans certains pays (USAID, 2016). Malgré un contexte complexe et en constante évolution, les OSC africaines contribuent de façon importante à la prestation de services en demande croissante exprimée par les populations et à l’action sociale.

Dans la continuité de cette analyse, le rapport d’EPIC-Africa 2019 examine plus spécifiquement la capacité organisationnelle des OSC (une des dimensions couvertes par l’indice de durabilité de l’USAID) à travers huit éléments : Compétence et Adaptabilité Stratégique, Leadership et Gouvernance, Santé, Financière et Management, Ressources Humaines et Développement du Personnel, Opérations, Communication, Partenariats et Alliances, et Suivi/Évaluation. Les données de 389 OSC issues de quarante-six pays africains ont été retenues parmi le millier d’OSC qui avait soumis leur candidature à l’édition 2019 des Prix d’excellence décernés aux OSC [1] qui récompensent les organisations qui font preuve d’excellence en matière de capacité organisationnelle. Les faits saillants du rapport identifient le renforcement des capacités, le plaidoyer, la prestation de services, et les activités de Think-Tank comme étant les domaines d’intérêt stratégiques des OSC. Par ailleurs, 23% des OSC participantes de l’éradication de la pauvreté (Objectif 1 des Objectifs du Développement Durable-ODD [2]) une priorité, suivie de l’accès à la santé (ODD 3 et l’accès à une éducation de qualité (ODD 4). La majorité des OSC africaines interrogées opèrent au niveau national (37%) et notamment au niveau communautaire (28%). En ce qui concerne les sources de financement des OSC, les fondations arrivent à la première place (17.5% des OSC sont financés par la philanthropie tant à l’échelle locale qu’internationale), suivies du financement reçu des particuliers (15%), les cotisations des membres des OSC (13.7%) et les financements gouvernementaux (10.5%).

Figure 2 : Sources de financement des OSC africaines

Source : Rapport Epic-Africa 2019, p.9

De la capacité organisationnelle des OSC africaines

Huit critères de la capacité organisationnelle ont été considérés dans le cadre de cette étude d’EPIC-Africa (Figure 3 ci-dessous). À partir du schéma conceptuel d’EPIC-Africa sur la capacité organisationnelle, nous apportons une analyse des dimensions tout en y intégrant des recommandations émises suggérées dans le rapport ou identifiées dans la littérature.

Figure 3 : les huit critères de la capacité organisationnelle des OSC

Source : Rapport Epic-Africa 2019, p.5

• La compétence et l’adaptabilité stratégique comme indicateurs de la capacité organisationnelle évaluent la vision de l’organisation sur le long terme, la cohérence de la vision, des actions et des compétences à sa disposition. « Bien que la plupart des OSC ne s’engagent pas dans une planification stratégique significative, certaines organisations commencent à intégrer des plans stratégiques dans leur processus décisionnel » (USAID, 2016, p125). Cette assertion est confirmée par l’étude d’EPIC-Africa qui montre que 72% des OSC disposent d’un plan stratégique, la majorité ayant défini une mission et des valeurs organisationnelles. Il est donc souhaitable les OSC cultivent l’apprentissage par l’expérience en tirant profit des plans stratégiques antérieurs pour fonder leur vision du futur. Cela implique la mise en œuvre de mécanismes de suivi évaluation qui fait défaut pour l’heure dans la plupart des OSC (EPIC Africa, 2019).
• Le leadership et la gouvernance sont des dimensions importantes de la capacité organisationnelle. Elles permettent de soutenir la prise de décisions stratégiques menant au succès de l’organisation. La bonne gouvernance est celle qui prône l’indépendance des organes de contrôle, qui poursuit la réalisation de la stratégie et qui s’approprie la reddition de compte. De l’étude d’EPIC-Africa 2019, on peut noter que 90% des OSC participantes ont indiqué disposer d’un conseil d’administration. Cependant, l’étude ne donne pas un aperçu de tous les organes de gouvernance et leurs rôles respectifs, notamment sur les aspects de contrôle.

Les structures de gestion interne de la plupart des OSC continuent d’évoluer et n’affichent pas une répartition des responsabilités clairement définie. La plupart des OSC ne disposent pas de mécanismes de suivi et d’évaluation, de systèmes de contrôle interne et de processus d’achat et de logistique opérationnels. Ils ont aussi tendance à avoir des systèmes de communication et de ressources humaines déficients. Bien que les conseils d’administration soient une exigence des bailleurs de fonds et parfois aussi du gouvernement, ils ne sont souvent pas fonctionnels et ne sont donc pas d’une grande aide pour leurs organisations (USAID, 2016, p125).

Afin d’avoir la confiance des bailleurs de fonds et pour bénéficier de ressources suffisantes sur une longue durée afin de favoriser leur croissance et leur durabilité, les OSC doivent avoir chacune un conseil d’administration véritablement fonctionnel, des organes de contrôle indépendants. Ces instruments de bonne gouvernance participent à pérenniser leur vision sur la durée et instaurer la confiance avec les bailleurs de fonds.

• La santé financière et le management évaluent la capacité des OSC à réaliser une planification efficace et efficiente tout en tenant compte des risques potentiels qui peuvent émerger. Cet indicateur permet aussi d’identifier les mécanismes de contrôle efficace et le degré de respect des procédures budgétaires. Plus de 70% des OSC participantes ont des sources de financement diversifiées (au moins 3 bailleurs pour les 3 dernières années fiscales). Toutefois, la durée moyenne des subventions est de 18 mois, une temporalité davantage de court terme, ne permettant pas une planification sereine des actions sur le moyen ou le long terme, notamment pour des projets, dont la mise en œuvre, s’échelonne souvent entre 3 et 5 ans (Maliasili Initiatives & Well Grounded, 2015; USAID, 2016). Cela ne permet pas aux OSC de maintenir le personnel en poste sur la durée dans la mesure où les contrats de travail de ces derniers sont alignés sur le financement de court terme des projets. Ce cercle vicieux se traduit donc par une capacité organisationnelle fragile de ces OSC qui sont confrontées à des taux de rotation élevés du personnel, ce qui par conséquent ne favorise pas la mise en œuvre de leur plan stratégique (USAID, 2016 p.126). 

De plus, seulement 20% des subventions soutiennent la mission de base des OSC. Le financement de leur mission de base est un enjeu important de la pérennité de l’organisation et du maintien de ces ressources humaines sur le long terme puisqu’il implique que les bailleurs s’inscrivent dans la vision des OSC et non le contraire. Or, il semble que la plupart des bailleurs indexent leurs financements sur des missions qu’ils jugent nécessaires, et qui ne s’alignent pas toujours avec la mission de base de ces OSC. Si près de 50% des organisations interrogées avaient effectué un contrôle externe au cours de l’année précédente, le rapport n’indique pas l’incidence de cette disposition sur le financement à la mission des OSC. L’étude de l’USAID (2016) montre néanmoins que les plus grandes OSC possèdent des procédures d’approvisionnement et de contrôle satisfaisantes (USAID, 2016, p.262), alors que les plus petites n’ont pas toujours les capacités ni les moyens pour ce faire et doivent faire des efforts sur ce plan. Mais une chose est sure, le déficit de contrôle influence négativement la confiance des bailleurs de fonds. 

Même si les bailleurs de fonds et les ONGI (Organisation Non Gouvernementale Internationale) investissent dans le développement des capacités organisationnelles, il est rare qu’ils répondent aux besoins des organisations locales et ils s’appuient souvent sur des modèles de développement organisationnel déficients ou inopérants. L’investissement des bailleurs de fonds et des ONGI dans le renforcement des capacités sert souvent de mécanisme d’atténuation des risques dont le but est d’honorer les obligations contractuelles et de répondre aux attentes qui en découlent. Par conséquent, la fonction de « renforcement des capacités » vise en fait la conformité avec les besoins et les exigences des bailleurs sans nécessairement étayer efficacement les besoins de développement à long terme des organisations locales (Maliasili initiatives, 2015, p1-2).

Si les OSC sont encouragées à mettre l’accent sur la bonne gouvernance, il apparait aussi important que les bailleurs de fonds revoient leurs financements pour tenir compte des missions et priorités que se sont fixées ces OSC. Il apparait indispensable que la durée des financements s’étale sur des périodes relativement plus longues, car cela pourrait contribuer à la pérennité des OSC.

• En matière de gestion des ressources humaines, moins de la moitié des OSC participantes à l’étude d’EPIC Africa 2019 ont indiqué disposer d’un manuel de gestion des ressources humaines malgré un effectif important, estimé en moyenne à dix-huit employés par organisation. Autre fait important, le recours au bénévolat représente 69% des effectifs de ces OSC, ce qui permet notamment de réduire les coûts d’opération du fait des économies réalisées sur les charges salariales. Cependant, il n’en reste pas moins que la plupart des employés travaillent à salaire réduit, ce qui pose un potentiel problème de performance et de motivation (USAID, 2016, p.261). Ainsi, la résorption des questions de gouvernance et l’alignement du financement des bailleurs sur la stratégie des OSC sont indispensables pour favoriser une meilleure gestion des ressources humaines. Il s’agirait notamment de renforcer autant les capacités individuelles qu’organisationnelles en planification, gestion et suivi-évaluation notamment (Lusthaus, Adrien et Perstinger, 1999) en vue de contribuer au développement du capital humain, économique, social et institutionnel (Gervais et Rogers, 2009) nécessaire pour pérenniser les OSC.
• La dimension opérationnelle de la capacité organisationnelle fait référence à l’adéquation entre les infrastructures physiques, l’environnement informatique et l’accès à des services juridiques. Sur ce volet, 85% des OSC indiquent ne pas disposer d’une stratégie informatique et 56% disent « être au courant et profiter des cadres juridiques et fiscaux qui pourraient être bénéfiques à leur organisation » et notamment la réglementation en lien avec les achats de biens et services hors taxes (EPIC Africa, 2019, p. 15). Par ailleurs, bien que 94% des OSC disposent d’un site internet et que la majorité soit familière avec les réseaux sociaux tels Facebook et Twitter, 60% n’ont pas de stratégie de communication (EPIC Africa, 2019). Pourtant, la communication est au centre de la mission de ces OSC particulièrement pour celles qui font du plaidoyer et de la sensibilisation. À l’heure où les nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) sont largement utilisées autant par les citoyens que les administrations, les OSC gagneraient à développer des stratégies innovantes intégrant l’utilisation des NTIC pour la mise en œuvre de leurs activités y compris pour la mobilisation de ressources. D’ailleurs, pour beaucoup d’entre elles, la crise de la COVID-19 a accéléré le passage au télétravail et au virage numérique. Au-delà de la crise, ce changement pourrait être une opportunité d’innovation, mais également de réduction des coûts fixes tels le loyer, l’électricité, etc. Ainsi, une bonne stratégie de communication permettrait aussi de mieux rendre compte des actions entreprises, toute chose qui concourent à bâtir une meilleure image auprès du public. 
• En ce qui concerne les alliances et les partenariats enfin, 90% des OSC affirment être membres d’un réseau d’associations ou d’alliances. Néanmoins, le rapport n’élabore pas en détail cette dimension qui présente pourtant des enjeux importants. Malgré les lacunes des OSC locales en matière de capacité organisationnelle, il existe un déséquilibre entre ces dernières et les OSC internationales qui disposent de plus de capacités pour compétir auprès des bailleurs de fonds internationaux. Ce déséquilibre entraîne également un déséquilibre du pouvoir (Eade, 2007). Certaines expériences documentées révèlent qu’il n’existe pas de réel partenariat égalitaire entre les OSC locales et internationales : « Nous (OSC locales) faisons le travail et ils (OSC internationales) reçoivent les fonds » (Ambassa, 2016, p.36). Par ailleurs, elles sont peu sollicitées dans la prise de décisions. Le renforcement des partenariats entre OSC locales, nationales, régionales est souhaitable et nécessite de développer une confiance mutuelle dans le respect des normes de bonne gestion et gouvernance. Ensemble, elles « doivent faire mieux connaître leurs réalisations et leur impact ainsi que la valeur ajoutée qu’elles offrent; les connaissances et la compréhension des environnements politiques et culturels complexes qu’elles possèdent; le rapport coût-efficacité qu’elles présentent et la réflexion à long terme qui sous-tend leur action» (Ambassa, 2016, p.36).

Conclusion

Le rapport Epic-Africa s’inscrit dans les réflexions de l’écosystème du développement en Afrique en proposant une synthèse intéressante des dimensions associées à la capacité organisationnelle des OSC à partir d’un échantillon d’OSC candidates au Prix d’excellence. Bien qu’il ne s’agisse pas de données généralisables à toutes les OSC en Afrique, le rapport met tout de même en évidence des enjeux de capacités confirmés dans d’autres rapports (USAID, 2016).  Par ailleurs, sur la base de l’évaluation de la capacité organisationnelle des OSC, une dizaine de conseils sont prodigués aux bailleurs de fonds (Epic-Africa, 2019). Ces derniers devraient privilégier le financement structurel de la mission en lieu et place du financement par projet afin de contribuer davantage à la pérennité des organisations. Ils sont aussi encouragés à investir davantage dans les actions menées par les OSC locales plus proches du terrain et des conditions de vie des populations. Les bailleurs sont également invités à faire preuve d’ouverture et d’humilité pour mieux comprendre le contexte local et de faire preuve de patience dans leur quête de résultat. Il est par ailleurs mentionné qu’il est souhaitable que les bailleurs allègent les mécanismes d’octroi des subventions, et bâtissent des relations durables avec les OSC en finançant par exemple le renforcement des capacités de ces dernières et en couvrant les coûts totaux de mise en œuvre des projets, y compris les frais de gestion associés. Enfin, la promotion du réseautage entre OSC est encouragée, de même que la culture de la transparence dans le secteur par la publication des rapports d’évaluation sur les financements reçus. 

Les OSC ont besoin de renforcer leurs capacités organisationnelles pour être plus efficaces, crédibles et pérennes autant pour la mobilisation des ressources, l’exigence de redevabilité que pour assurer la cohérence entre leur mission et leur impact. Pour se faire, elles doivent être accompagnées, notamment par leurs partenaires financiers tant nationaux (rôle de la philanthropie d’origine africaine) qu’internationaux. Selon le rapport EPIC-Africa 2019, les OSC gagneraient à diversifier les partenariats de financement pour atténuer le risque de « sous financement » et se structurer en réseaux pour que leurs voix soient davantage entendues. Il appartient aux OSC de s’inscrire dans une dynamique de bonne gouvernance en instituant les bonnes pratiques qui renforceront la crédibilité des OSC vis-à-vis de leurs partenaires, mais également la redevabilité vis-à-vis des populations desservies. 

Consultez l’analyse du rapport Epic-Africa 2020 ici