Introduction
Dans un contexte où les consommateurs évaluent minutieusement la responsabilité sociétale des entreprises, leurs jugements des initiatives philanthropiques façonnent l’image de marque, la réputation et la fidélisation (Bianchi et al. 2019; Forehand et Grier 2003; Wang et al. 2008).
Pour offrir aux organisations une lecture précise de cet enjeu, nous avons conçu une Matrice d’engagement philanthropique qui croise deux dimensions : la générosité relative des dons et l’évaluation qu’en font les citoyens. Cette matrice constitue : (1) un outil de diagnostic permettant d’identifier l’écart entre actions et perceptions, (2) un tableau de bord pour orienter l’allocation des ressources philanthropiques et (3) un dispositif de benchmarking pour comparer, dans le temps et entre secteurs, la performance sociétale des entreprises.
L’Indice de Perception Philanthropique
L’Indice de Perception Philanthropique (IPP) mesure la façon dont les consommateurs évaluent l’engagement d’une entreprise envers des causes sociales ou environnementales, en mettant l’accent sur ses actions philanthropiques, distinctes de ses activités commerciales (Trespeuch et Robinot 2023). L’IPP repose sur cinq dimensions issues des recherches sur la philanthropie d’entreprise et sur l’impact de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) sur la perception des consommateurs : la transparence, l’authenticité, la congruence des valeurs, les motivations perçues et la nature des actions philanthropiques. Le Tableau 1 définit brièvement chacune de ces dimensions.
Tableau 1 : Dimensions de l’Indice de Perception Philanthropique
| Dimension | Définition | Auteurs |
| Transparence perçue | Partage d’informations sur les intentions et actions caritatives. | (Han et others 2023; Morris et al. 2013) |
| Authenticité perçue | Sincérité des actions sans arrière‑pensée commerciale. | (Becker-Olsen et al. 2006; Mazutis et Slawinski 2015) |
| Congruence des valeurs | Alignement des valeurs de l’entreprise et du consommateur. | (Han et others 2023; Ricks Jr 2002) |
| Motivations perçues | Altruisme vs intérêt perçu. | (Becker-Olsen et al. 2006; Ricks Jr 2005) |
| Types d’activités & alignement besoins | Formes concrètes d’engagement et adéquation aux besoins sociétaux. | (Morris et al. 2013; Ricks Jr 2002) |
L’indicateur de Générosité Relative
L’indicateur de Générosité Relative (IGN) est tiré des données fiscales de l’entreprise et présente ses efforts philanthropiques relatifs à ses ressources financières. Il est calculé comme le montant des contributions philanthropiques générées pour chaque million de dollars de revenus. Il traduit l’engagement prosocial d’une entreprise et nourrit des valeurs corporatives authentiques (Rapert et al. 2021). Un ratio élevé renforce réputation et performance (Brammer et Millington 2008). Son effet varie selon la stratégie, le secteur, l’horizon temporel et le cycle de vie (McWilliams et Siegel 2001a, 2001b; Russo et Fouts 1997).
Méthodologie
En décembre 2023, une enquête en ligne a été menée auprès de 430 Canadiens adultes recrutés par une firme de sondage certifiée à l’aide d’un échantillonnage garantissant la représentativité nationale selon le sexe, l’âge, la province et la langue.
Le questionnaire auto‑administré impliquait : (1) la sélection, parmi les 50 entreprises canadiennes les plus généreuses selon Refinitiv, de celles reconnues par le répondant, (2) l’évaluation des entreprises sélectionnées sur les cinq dimensions de l’IPP et (3) l’attribution d’un Net Promoter Score (NPS) (Reichheld, 2011) à chaque firme. Quatre entreprises insuffisamment connues ou associées à des réponses incohérentes ont été écartées, si bien que 46 organisations figurent dans l’analyse définitive.
Les scores d’IPP et d’IGN de chaque entreprise ont ensuite été croisés afin de les positionner dans une matrice à quatre quadrants. Les quadrants sont définis en fonction des scores médians d’IPP et d’IGN.
Résultats
La Figure 1 présente la Matrice d’Engagement Philanthropique (MEP). La MEP positionne chaque entreprise dans l’un des quatre quadrants stratégiques, croisant sa générosité relative et la perception des consommateurs de cette générosité (voir annexe pour détails du classement). Entièrement paramétrable, elle autorise des filtres par secteur, notoriété, NPS, volume de dons ou dimensions de l’IPP. Ceci facilite la comparaison des concurrents et révèle clairement les écarts entre engagement réel et image perçue.
Figure 1 : Matrice d’Engagement Philanthropique
Pilier engagé
Ces entreprises combinent engagement financier fort et perception favorable de leurs actions philanthropiques. Elles intègrent efficacement la philanthropie dans leur stratégie RSE, assurant ainsi transparence, authenticité et alignement stratégique. Telus, avec ses initiatives telles que Connecting for Good, incarne ce modèle, démontrant que des actions bien ciblées et bien communiquées renforcent la confiance des consommateurs et des parties prenantes.
Réservoir d’appréciation
Bien que leurs dons soient plus modestes, ces entreprises bénéficient d’une perception positive grâce à un alignement stratégique fort entre actions philanthropiques et mission. Sun Life illustre ce cas en concentrant ses efforts sur des initiatives de prévention du diabète et de santé mentale, des causes en parfaite adéquation avec son activité. Cette approche démontre qu’une philanthropie ciblée et bien communiquée peut compenser une générosité limitée.
Joyaux cachés
Ces entreprises investissent largement dans la philanthropie, mais leurs efforts sont mal perçus en raison d’un déficit de transparence ou d’un manque de cohérence avec leur mission. Aritzia, par exemple, consacre des ressources importantes à des causes sociales, mais son engagement est perçu comme déconnecté de ses activités principales, ce qui limite l’adhésion des consommateurs. Ce positionnement souligne l’importance de la communication et de l’alignement stratégique pour maximiser l’impact perçu des actions philanthropiques.
Ombres Philanthropiques
Ces entreprises affichent un faible engagement philanthropique et souffrent d’une perception négative, souvent exacerbée par des controverses ou un manque de communication efficace. Par exemple, malgré des initiatives dans la sécurité alimentaire et la durabilité, Loblaw peine à valoriser ses actions en raison d’une réputation ternie par des scandales passés. Cette situation met en évidence la nécessité d’une approche plus proactive et transparente pour éviter que la philanthropie ne soit éclipsée par d’autres enjeux réputationnels.
Conclusion
La MEP délivre pour chaque organisation une fiche de performance (dons absolus et relatifs, NPS et scores IPP) offrant un aperçu immédiat de sa situation. Alimentée par des collectes annuelles récurrentes elle constitue un véritable tableau de bord stratégique : elle oriente l’allocation optimale des budgets de dons, identifie des axes d’amélioration prioritaires, renforce la transparence et accroît l’impact social mesurable. Elle peut aussi être un outil d’analyse pour les experts en philanthropie et un guide stratégique pour les OBNL à la recherche de partenaires corporatifs majeurs déjà impliqués dans la philanthropie.
Références
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Brammer, S., & Millington, A. (2008). Does it pay to be different? An analysis of the relationship between corporate social and financial performance. Strategic management journal, 29(12), 1325‑1343.
Forehand, M. R., & Grier, S. (2003). When Is Honesty the Best Policy? The Effect of Stated Company Intent on Consumer Skepticism. Journal of Consumer Psychology, 13(3), 349‑356. https://doi.org/10.1207/s15327663jcp1303_15
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McWilliams, A., & Siegel, D. (2001a). Corporate social responsibility: A theory of the firm perspective. Academy of management review, 26(1), 117‑127.
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