Les entrevues du PhiLab: Beth Hunter,directrice de programme à la Fondation McConnell

La Fondation McConnell et le développement de systèmes alimentaires durables

Beth Hunter dirige le programme Systèmes alimentaires durablesde La Fondation McConnell, une fondation philanthropique privée basée à Montréal, qui cherche à créer un Canada plus inclusif, durable et résilient grâce à l’innovation sociale.

Depuis 25 ans, Beth travaille au croisement des dimensions :  environnement, économie et changement social, et, plus spécifiquement, sur les questions touchant l’alimentation. Co-fondatrice d’Équiterre, elle détient une maîtrise en économie rurale de l’Université Laval portant sur la sécurité et la diversité alimentaire.

Pouvez-vous expliquer les divers champs dans lesquels la Fondation McConnell intervient en matière d’alimentation?

Beth Hunter :Notre travail se veut à la fois transversal et ciblé sur un nombre limité de programmes. Nous avons les programmes sur « l’alimentation en milieu institutionnel », sur la « sécurité alimentaire » et un programme que nous nommons « chaîne de valeur régionale ». Chacun d’eux est à un stade différent de développement. Celui sur les chaînes d’approvisionnement locales n’est pas très actif, avec une seule subvention encore active. Nous avons beaucoup travaillé sur ce programme par le passé. Maintenant, on y travaille de façon indirecte via certains investissements support aux économies locales. Pour le programme sur la sécurité alimentaire, nous sommes des partenaires actifs via un projet localisé dans le nord du Manitoba, lequel aide notamment les populations autochtones.[1]Avec un réseau de bailleurs de fonds et des membres des communautés, nous aidons à soutenir le travail sur l’alimentation dans les communautés, que ce soit en soutenant des jardins, des projets d’élevage, des serres, la chasse et la pêche.[2]

Toutefois, en ce qui a trait à l’initiative sur les systèmes alimentaires durables, c’est en alimentation institutionnelle que nous sommes le plus actifs actuellement. Il s’agit d’utiliser le pouvoir d’achat des institutions, souvent des institutions publiques – et donc subventionnées par les fonds publics – pour les amener à avoir des impacts positifs, qu’ils soient sociaux, environnementaux ou économiques. En faisant ce travail général dans les écoles, les campus et les centres de soins (ce qui comprend les maisons de soins de longue durée et les hôpitaux), nous avons réalisé qu’il y avait une opportunité particulière dans les soins de santé, pour la simple raison que le pouvoir d’achat des institutions de santé est tel qu’il représente à peu près la moitié des achats en alimentation. Nous avons alors développé un projet qu’on appelle « Nourrir la santé» avec lequel nous pourrions avoir un impact en encourageant des achats plus écologiques, bios, locaux et contenant moins de pesticides. Ce faisant, nous pourrions aussi avoir un impact en les incitant à privilégier des coopératives ou des entrepreneurs autochtones ou issus d’autres populations que nous désirons soutenir davantage. Ainsi, nous pourrions avoir un impact social sur les systèmes alimentaires en revoyant la façon dont était utilisée le pouvoir d’achat des établissements de santé. De plus, dans le secteur de la santé, c’est particulièrement prégnant la façon que l’alimentation peut avoir un impact direct sur la santé; d’autant plus que c’est censé être la mission des hôpitaux et du système de santé de privilégier… la santé!

Et vous constatiez que ce n’était pas vraiment le cas lorsqu’il était question d’alimentation dans les milieux de santé?  

Beth Hunter :Comme le dit l’expression anglaise : « they don’t walk the talk». Il n’y a généralement pas une cohérence entre la nourriture servie dans des hôpitaux et leur mission de santé. Trop souvent, c’est le moindre coût qui l’emporte comme seul critère de choix en matière d’alimentation. Structurellement, c’est organisé de la même façon que sont organisés les stationnements par exemple, et on ne voit pas l’alimentation comme faisant partie des soins de santé au même titre que les médicaments. Il existe souvent un manque de considération pour l’alimentation…

Alors pour ce programme-là, nous avons agi en quelque sorte à l’envers de ce qu’on faisait habituellement : au lieu de financer des projets et de créer ensuite une espèce de réseau d’apprentissage en aval des subventions, dans le cadre de « Nourrir la santé », nous avons plutôt commencé en amont en formant un réseau de gens ayant un pouvoir décisionnel sur l’alimentation au sein des institutions. Souvent ces gens sont des directeurs, des diététiciens ou des nutritionnistes. Nous avons recruté 25 leaders pour un programme de leadership qui a duré deux ans et où chacun d’eux devait proposer un projet. Ils se sont rencontrés trois fois en personnes – et beaucoup plus souvent de façon virtuelle – afin de créer une communauté de pratiques les uns avec les autres, en amenant chacun une idée de projet qu’ils pourraient implanter dans leur établissement.

Sainte-Justine fait partie de l’initiative. Dans ce cas, cette institution avait déjà entrepris un virement pour la mise en place d’un service aux chambres. Au lieu d’avoir des plateaux qui sont livrés, où tu as peut-être le choix entre du poulet ou du bœuf pour ton repas, les patients se sont faits offrir un menu avec des choix santé et ils peuvent ainsi choisir de manger ce qu’ils veulent et quand ils le souhaitent. Une fois la commande passée, 45 minutes plus tard, ils reçoivent leur repas directement à leur chambre. Cette pratique a un effet positif sur le niveau de la consommation : l’institution a vu des augmentations dans la consommation, ce qui est nécessaire pour contrer des problèmes comme la malnutrition. De plus, ça réduit les déchets de façon drastique. Tandis qu’auparavant ils jetaient des plateaux complets, je pense que maintenant la proportion de gaspillage alimentaire a été réduite de 25% à 5%. Le taux de satisfaction des patients a augmenté de façon importante et il y a eu des réductions intéressantes dans les dépenses alimentaires.

C’est un exemple de projet élaboré par nos 25 innovateurs-trices. Via les groupes formés, nous observons l’impact de l’échange d’idées et de connaissances. Suite à l’expérience réalisée à l’Hôpital Ste-Justine, plusieurs hôpitaux considèrent la possibilité d’implanter des projets de service aux chambres dans leur institution. On voit donc concrètement comment ils peuvent apprendre l’un de l’autre et communiquer leurs expériences. Nous avons plusieurs autres projets collaboratifs de ce genre et c’est dans cet esprit que nous travaillons.

Si je comprends bien, l’action de la Fondation n’est plus définie et limitée par le rôle traditionnel de la philanthropie qui était fondamentalement circonscrit à la gestion redistributive de dons ?

Beth Hunter :Exactement. Avec « Nourrir la santé », nous offrons des subventions, mais uniquement pour soutenir des projets collaboratifs. Nous avons demandé aux leaders d’indiquer les enjeux qui les intéressent où ils étaient amenés à déterminer entre eux les projets qui sont les plus transversaux et pouvant avoir des effets systémiques au sein de leur centre de santé et/ou hôpital. C’est dans cette perspective que nous avons offert du financement. D’ailleurs, même les décisions sur la manière dont les fonds seraient distribués les ont été faites de façon très collaborative. Nous leur avons dit : « nous avons 100 000$ pour des projets collaboratifs et nous déciderons ensemble comment nous les dépenserons, en obtenant bien entendu l’approbation de notre conseil d’administration ». Ils ont identifié des projets où ils devaient être au moins trois à travailler ensemble. Par la suite, ils ont fait des « pitchs » entre eux pour présenter leurs projets. Puis, finalement, par effet d’entonnoir, nous en sommes arrivés à choisir cinq projets. Ces derniers ont tous été financés, mais pas exactement au même niveau. Le financement était établi en fonction des besoins du projet et selon ce qui était considéré le plus important.

Cependant, « Nourrir la Santé » est plus large. Je viens de parler de l’aspect « offre et demande », où il s’agit vraiment « d’empowerment» des personnes qui sont en capacité de prendre des décisions importantes, c’est-à-dire les personnes responsables de l’achat de nourriture dans les institutions de santé. Mais notre réseau de leaders s’investit aussi dans d’autres dimensions : que ce soit des programmes éducatifs ou bien des programmes dans les communautés. Bref, ça dépasse l’achat d’aliments, même si de façon rapide nous en parlons sous l’angle du « building demand». Nous travaillons aussi à d’autres niveaux, en sachant que « la construction de la demande » ne règle pas tout.

À titre indicatif, nous avons besoin de politiques qui soutiennent ce travail de construction de la demande. Par exemple : il faut des politiques dotés de budgets adéquats. Présentement, il y a des resserrements ou des manques qui font que le travail que nous voulons entreprendre est rendu très difficile. Par exemple, dans les conditions actuelles en milieu hospitalier, si ce n’est pas impossible d’innover et de faire du bon travail, ça demeure très difficile tant les budgets disponibles sont limités. Il est question de travailler avec un budget alimentaire d’environ 8$ par jour par patient. Il devient difficile d’acheter local ou bio.

Outre la dimension financière, il importe aussi de changer les politiques par rapport aux règles d’approvisionnement, lesquelles sont pensée uniquement en fonction du prix coûtant des marchandises. Il serait souhaitable d’ajouter d’autres critères, tels que les bienfaits économiques et environnementaux que l’achat local apporte aux communautés. Dans cette voie, le travail consiste à considérer comment nous pourrions intégrer d’autres critères. Pour ce faire, nous avons développé une stratégie basée sur la communication : nous parlons de « changing the narrative». Nous savons que même si la personne qui prend la décision sur l’alimentation fait preuve d’une vision très holistique sur la manière de faire les bons choix, si les médecins, les infirmiers, les hauts fonctionnaires et les dirigeants ne sont pas d’accord, ça ne va pas marcher. Alors nous regardons aussi comment nous pouvons changer la donne à l’aide d’un narratif où l’alimentation est fondamentale pour la santé, et où tout le monde valorise le temps du repas et la qualité de ce que les gens mangent. Il importe que ce narratif soit diffusée dans la communauté, que l’expérience alimentaire au sein de l’hôpital ou d’un centre de soins de longue durée imprègne les habitudes de vie une fois que les personnes quittent l’institution en question. Qu’un médecin accorde de l’importance à ce qu’on mange le temps qu’on est à l’hôpital est une chose, mais il ne faut pas négliger ce qui est mangé une fois de retour à la maison et qui peut réduire les chances d’être réhospitalisé. Nous travaillons donc à un changement du narratif auprès des professionnels à l’intérieur des murs de l’institution dans l’intention que « les bonnes habitudes prises. Les bons comportements adoptés » pour la santé des personnes se répandent aussi dans la communauté.

J’aimerais vous entendre davantage sur l’approche systémique de la Fondation, laquelle permet par exemple de travailler au développement de systèmes alimentaires durables

Beth Hunter :Je dirais que l’approche systémique nous a amené à nous centrer sur la question de la durabilité, en ce sens qu’on cherche à soutenir des acteurs dans un travail qui va perdurer dans le temps. Pour y arriver, nous reconnaissons le besoin, pour la Fondation et les personnes/organisations avec lesquelles nous travaillons, d’être engagé de façon profonde, sur le long terme et de ne pas avoir un engagement superficiel.

Il est important que l’on puisse avoir le temps de comprendre les dynamiques du système afin d’agir là où nous pensons avoir un impact qui va durer. Je pense que nous essayons d’avoir cette vision-là en général à la Fondation, qu’il s’agisse de prendre une décision pour une subvention d’un organisme ou pour le financement de tout un programme. Mais, en ce qui a trait à l’initiative des systèmes alimentaires durables, nous avons opté d’agir sur des institutions de santé parce qu’elles offrent un levier de changement particulier. Au sein de telles institutions, nous observions la présence d’une lacune et d’une opportunité, autant en santé qu’en alimentation. Ce n’est pas la seule opportunité, mais en avançant dans cette approche, chemin faisant, notre compréhension de la situation nous a permis de remarquer qu’il y avait là un espace de travail plus large et nous avons réalisé que nous pouvions amener plusieurs des outils que possède la Fondation pour générer des changements significatifs. Nous amenons notre « convening power», une forme de réputation de la Fondation qui agit symboliquement dans la capacité de mobiliser des acteurs et de les amener à travailler ensemble autour d’une même table. Une fois cette mobilisation effectuée, nous utilisons notre pouvoir économique, via les subventions, et nous travaillons pour que les projets qui en découlent puissent avoir une influence sur les politiques publiques. Ce qui nous demande aussi de travailler auprès/avec différents paliers de gouvernements. Nous croyons qu’une telle approche est essentielle pour que la Fondation génère du changement systémique.

Si nous agissons afin de construire une demande plus propice à la santé, par exemple, cela nous amène, dans une approche systémique, à travailler sur la transformation de l’offre. Même si nous y travaillons plus indirectement, nous reconnaissons depuis le tout début de notre travail en alimentation que nous ne pouvons pas faire un changement sans œuvrer avec le secteur privé. Il y a donc cette intention, au sein de la Fondation, d’engager le secteur privé, et c’est pourquoi nous avons organisé des rencontres avec les compagnies de services alimentaires afin de mieux comprendre leurs contraintes, leurs perspectives, et de bien saisir la dynamique d’ensemble. C’est pourquoi, par exemple, nous sommes en contact avec des fermiers dans le cadre d’un autre programme sur l’alimentation locale. Nous avons beaucoup travaillé en faveur d’une alimentation plus locale, en accompagnant les fermiers ou les pêcheurs. En somme, notre approche fait en sorte que nous mobilisons toutes les ressources et les contacts que nous avons.

Ainsi la Fondation est en mesure d’intervenir à presque tous les niveaux, qu’il s’agisse de la demande, de l’offre ou même des politiques publiques.

Beth Hunter :Oui effectivement. Ce n’est toutefois pas pour dire que nous essayons de tout contrôler et d’être partout, mais, si nous souhaitons faire un travail systémique, nous ne pouvons privilégier un champ d’intervention sur un autre ou ignorer un secteur. Nous devons au moins être en contact et avoir le pouls sur ce qui se passe. Parfois, nous pouvons jouer un rôle en organisant des rencontres ou des conversations entre gouvernements ou entre différents secteurs. Par exemple, nous avons planifié une retraite il y a deux semaines sur l’alimentation et il y avait des nutritionnistes, des diététistes, des chercheurs-es, des fermiers, des gens issus des communautés autochtones, des gouvernements et des environnementalistes. C’était un gros mélange d’individus provenant d’une variété de secteurs. L’objectif était d’arriver, tout le monde ensemble, à voir comment nous pourrions changer notre perception de la nutrition, notamment pour reconnaître l’importance de la provenance et de la méthode de production des aliments, sans oublier la façon qu’on les mange et qu’on les prépare. Nous soutenons que c’est trop étroit de regarder seulement les valeurs nutritionnelles et le prix. C’est important, certes, mais il y a bien d’autres choses à considérer. Par conséquent, en tant que Fondation, nous pouvons jouer ce rôle de plaque tournante en rassemblant les acteurs pour réfléchir et nous entendre à propos des enjeux sur lesquels nous avons besoin de travailler ensemble. Nous pouvons ensuite approfondir notre implication, soit en octroyant des subventions, soit en organisant des rencontres, soit en soutenant des activités de recherche, etc.

La mise en œuvre d’une approche aussi complexe doit poser de grands défis. Quelle est la principale difficulté que vous rencontrez avec le programme « Nourrir la Santé », qui se donne pour objectif de produire un changement systémique en transformant le rapport qu’entretiennent les institutions de santé avec l’alimentation ?

Beth Hunter :Quand on défend une approche holistique de l’agriculture, il s’agit d’être préventif par et dans la diversité. On veut avoir une diversité dans les semences, dans les types de culture, dans la façon qu’on fait la gestion des sols pour que l’écosystème soit en équilibre et, qu’à long terme, on prévienne l’émergence de maladies qui envahissent et disséminent des récoltes. C’est la même chose que nous visons en santé. Nous recherchons une approche préventive, et l’alimentation y participe pour beaucoup. Si nous avons une alimentation saine et un système de santé, un système d’éducation et des milieux de vie qui font de la promotion de la santé une priorité, en fin de compte, nous payerons beaucoup moins collectivement pour nos soins de santé. Toutefois, le problème principal, c’est que les incitatifs dans notre système sont difficiles à valoriser. Je m’explique. Si un hôpital décide de servir une alimentation durable, saine et locale, il le fait parce qu’il sait que c’est la bonne chose à faire. Cependant, ce ne sera pas l’institution qui va nécessairement récolter les bienfaits immédiats de cette décision avec des patients moins malades. Les résultats sont souvent trop différés et trop indirects, ce qui rend ardu la reconnaissance du bienfait de cette stratégie et difficile l’intégration de résultats probants dans son bilan…

Nous nous questionnons donc sur les façons de faire qui permettraient de valoriser les incitatifs existants. Nous voyons que c’est possible dans certaines choses comme la malnutrition. Il existe des recherches qui démontrent que les patients mal nourris restent dans les hôpitaux deux à trois jours plus longtemps que les patients bien nourris. Donc ça, c’est un incitatif institutionnel pour que les gens mangent mieux, puisque l’hôpital gardera moins longtemps les dits patients. Nous essayons d’utiliser ce genre de recherches pour convaincre les hôpitaux à l’aide de démarches où l’on va faire du « screening» pour la malnutrition, c’est-à-dire, identifier les gens qui sont à risque de malnutrition et leur donner un soin particulier au niveau de leur alimentation, soit en valorisant leur temps de repas ou en les aidant à manger.

Un autre exemple, mais qui agirait sur le plus long terme, provient des études qui démontrent que les hôpitaux devraient s’approvisionner en viande sans antibiotiques, parce qu’à la longue, l’usage abusif des antibiotiques dans l’élevage des animaux contribue au problème de la résistance aux antibiotiques. Actuellement, les hôpitaux sont très concernés par la résistance aux antibiotiques, mais ils ne font rien pour utiliser leur pouvoir d’achat pour de la viande sans antibiotique…

Ils ne le font pas parce que les incitatifs ne sont pas suffisamment mis en valeur pour qu’ils deviennent éclairants dans les décisions à prendre. Il faudrait qu’ils le fassent parce qu’ils savent que c’est la bonne chose à faire et non seulement pour parvenir à réduire des problèmes cliniques à court terme. Pour résumer, le manque d’incitatifs est en bonne partie lié à l’incapacité d’intégration des bienfaits à long terme de bonnes pratiques et de bons comportements, donc de bonnes décisions.

En terminant, comment comprenez-vous le rôle de la philanthropie privée dans un système qui est principalement financé par le gouvernement 

Beth Hunter : C’est justement le dernier point que je voulais m’assurer d’aborder avec vous. Par rapport au point de vue philanthropique, je pense qu’il y a là un rôle intéressant et important à jouer. Comme je l’expliquais, notre intention est de changer les systèmes en agissant sur les incitatifs au sein du système de santé, par exemple, pour l’amener progressivement à reconnaitre le fait fondamental que l’alimentation fait partie intégrante de la santé et du processus de guérison. C’est évident que les gouvernements, qui paient plus des trois quarts des budgets de santé à l’échelle du pays, sont des acteurs majeurs; ceux-ci représentent un très gros bateau à faire « changer de cap ». Par contre, historiquement, la philanthropie a démontré sa capacité de faire les choses à plus petite échelle, de tester des solutions et de prouver qu’elles fonctionnent. Une fois cette démonstration faite, il s’agit d’inciter, d’amener, de convaincre pour que ces expériences soient reprises par des gouvernements à plus grande échelle.